举转型升级大旗 走创新战略道路

2017年1月23日，宗申集团召开年度总结部署大会，会议发布了《关于2016年度工作总结暨2017年工作部署报告》，对集团组织架构进行了优化调整，对各公司高管进行了任命，对2016年度先进集体、团队和个人进行了表彰。在此基础上，集团董事局主席左宗申向全体员工提出了六点要求，进一步明确了举什么旗，走什么路。

第一，董事局，让宗申从经营管理型向投控管理型过渡。

经过二十余年的艰苦奋斗，宗申集团已发展成为拥有80多家子分公司的综合型集团，集团组织架构庞大且面临优化调整，于是在2017年初，集团董事局应运而生。

董事局主要管战略方向。传统制造业面临转型升级，又正逢集团构建“产融网”三位一体的战略模式，战略对我们来讲非常重要。

董事局主要关注重点经营指标。比如集团的总资产、净资产、资产回报率、销售收入、利润等。

董事局主要管各公司的董事会。董事局成立后，要全面梳理、规范各个公司的三会制度，要抓到点子上。

第二，一把手带头学习掌握集团战略。

在新的、更严峻的市场形势和宗申集团战略转型升级背景下，我们的团队面临新的挑战，还存在很多差距，上下还没真正达成共识。董事局要求各公司一把手和管理层，联系本职、找准方向、加强执行力，从宏观、中观、微观三个层面上认真学习集团战略，只有这样才能充分理解和掌握，只有这样才能将战略层层分解，环环落实，步步推进。

第三，锁定目标、量化指标，建立投资者、经营团队和员工命运共同体。

集团正在制定的三年目标规划，其核心正是建立投资方、经营者和员工三位一体，共创、共享、共赢的利益共同体，命运共同体。

作为投资方、股东和企业老板，将一个公司交给经营团队三年，对这个公司未来三年的资产规模、净资产和利润目标能否达成，是抱有很大期望的。作为经营团队，管理一个公司三年，能够把这个公司做到什么程度，自身利益在宗申的激励机制里面如何体现，也抱有很大的期望。作为企业员工，这三年对自己职业生涯的影响和个人价值的实现以及收获，也有着一定的期望。

目前制定的三年目标规划还只是初步的，方向还需调整达成一致，具体的执行方案还需完善，真正落实到位，还需要各管理层多备课，多做作业，多做摸底考试。

第四，开放思想，提升思维格局，加强战略定力。

宗申要转型升级，必然要面对新经济、适应新常态，管理层思维格局小了不行，学习能力差了不行。所以董事局希望各管理层，尤其是很多“老宗申”，要加强战略定力，提高自己的管理维度。放眼世界，很多五百强企业在发展过程中，转型升级，从制造业转向服务业，转向高科技，转向生物产业，这种案例大量存在，归根结底，是这些企业一把手思维格局的转型升级。

宗申动力正在构建第二主业，比如航空发动机，有很多具体的工作要做。上市公司追求的是市值，不仅方向要符合长周期、大产业的市场趋势，跻身国家战略新兴型产业，还要符合资本市场投资者的口味，难度很高，操作复杂。正需要我们管理层去找准方向，研究论证，认真谋划，沿着这个路径前进。

宗申机车，资产迟迟不能证券化，而且与重庆的一些上市公司相比，公司市值较低。在三年目标规划中，要找出问题，解决问题，把利润目标和资产规模做起来，达到证券化。

打造好团队。宗申要顺应市场形势，实现战略目标，前提要有一个优秀的团队。目前，一些管理层对团队的重视程度隐隐成为阻碍企业发展的短板，今后要引起高度重视，让团队成为宗申的核心竞争力。

控制好风险。集团一直在抓风险，但是我们整个风控体系和一流企业相比，至今都还有很大差距，第二层、第三层的风险管控能力打造是集团的短板，也是集团董事局极为关注的。

第五，执行好激励机制。

宗申要实现宏伟目标，一定要聚集各种能量。不管是宗申内部外部，一定要有开放思维，实现同创共享。要逐渐打破单打独斗、绝对控股的思想，未来，只要大家在一起合作，能够做大做强，什么方式都可以。为了激励大家，集团设立了基金，设立了跟投制度，建立了包括股权激励、目标激励、合伙人制度等一系列多样化的激励机制。

第六，重视创新。

、经济环境和市场环境，传统方法肯定行不通，唯有创新。最核心还是公司一把手思维的创新，一把手要主动带着自己的团队，通过创新来构建新的价值，通过创建学习型企业来促进创新。

宗申创新研究院，一个正在构建的开放型创新平台，将融入宗申的商业模式、金融模式和互联网思维。该平台没有地域性，宗申希望行业内所有自由自业者、个人工程师、外部机构和内部员工都可以通过平台发布市场需求、产品设计需求。如此一来，集团新建的技研中心就不再只有600多个工程师，而是6万个、几十万个工程师。未来，平台用户不只是为宗申提供设计，还要为重庆、西南、华南、全国乃至全世界，输出我们的设计结果。