巴拉巴拉总经理徐波：多品牌发展没有捷径

Q：如何看待童装市场的潜力？

A：中国市场的广度能够支撑起50亿、100亿年产值的服装企业，童装品牌应该把自己置身于整个服装市场，和其他服装品类在一个市场里竞争。成人装的单个店铺能够月销售三、四百万，童装为什么不可以？童装一定会像成人装一样，出现出类拔萃的品牌，诞生销售百亿的企业。

Q：面对这么大的市场潜力，国内品牌还需要做出哪些调整以跟得上市场的变化？

A：国内品牌需要投入更多精力研究消费者变化中的需求，要更加理解消费者，并以此为基础思考品牌定位；还要提升终端门店的建设。早期很多生产型企业转型做童装品牌，要把生产规模上的优势转化为生产附加值的优势，就需要学习国际品牌的精益化管理经验，比如国际品牌有很细分的品类管理、清晰的年龄定位、版型、尺码的细分，并且国际品牌很善于资源整合，国际化的采购、供应链的整合等。

Q：您认为品牌的当务之急是“把握变化中的消费者需求，并以此为基础思考定位”，那么现在的孩子们有什么需求？

A：孩子们需要被理解、被尊重，父母不要禁锢孩子，要增加他们的生活体验，这也是巴拉巴拉新店铺打造成“孩童探索乐园”的出发点。

Q：巴拉巴拉的成功让很多人看到童装市场的机会，很多成人装品牌也开始做童装，您怎样看待这个问题？

A：多品牌的成功不容易，很多人认为把过去的成功经验拿过来做就很容易成功，其实这是一个陷阱。创立一个新品牌必须要解决好文化、定位的问题，在定位基础上再考虑什么能够共享，什么不能共享，否则就会定位紊乱。巴拉巴拉从一开始就有清晰的定位，在这个基础上走差异化的发展道路，而不是从一开始就考虑共享什么资源。对于品牌来说怎么盈利才是关键，只有摸索出一条持续的、优化的、可持续盈利的模式才是关键。

Q：上市后，巴拉巴拉在运营层面的规划？

A： 在品牌建设方面会加大投入力度，花力气去研究消费者需求，整合更丰富传播资源与消费者交流；通过募集资金项目的实施，可以购买核心商圈店铺资源，进一步扩大和提升渠道控制力；在信息化项目上的投入，加强了物流快速配送、信息管理和传递的能力，有助于企业整体竞争力提升；再一个就是在人才力量构建，特别是研发、设计方面的核心人才培养和引入。