喻渭蛟在圆通的威权，不只因他是董事长和实际控制人，更源于其自然沉淀的人望。

16年来，他带领圆通挤过法律、体制的窄门，从“黑快递”一路走到中国商业流通运转的中心；他的决定往往大胆又超前，执行力极强，在圆通，鲜有不接地气、停在纸上的“鸡肋”政策。

圆通刚起步时，由于单量不足，一直亏本经营，2002年，喻渭蛟率先在行业内提出“24小时不间断，一周七天不休息”的口号。2005年，中国网购需求进入爆发式增长期，喻渭蛟在行业中第一个与淘宝网全面合作，并把价格降低三分之一，业务量一下子猛增。

2008年，圆通的业务量是60万件/天；2009年，80万件/天；2010年，100万件/天；2011年，160万件/天……2015年，830.6万件/天，圆通当年业务量登顶中国快递业之首，平均到每一个中国人，1年要收到2个圆通递送的邮件。

圆通快递员的与邮政旗下EMS的待遇截然不同，一边跑业务，一边要躲避执法检查，时不时要去缴罚款，创业环境与其后滴滴出行等打车软件如出一辙。当年的浙江邮政，几乎天天开展执法严查，每周都有民营速递的车辆被扣，罚款以万元起，喻渭蛟完全是禁区求生存。直到电子商务爆发，圆通才好不容易有喘息机会。

切入电商链条、一心要做大快递的喻渭蛟，一直琢磨着如何打出圆通的品牌。

他第一步动的，就是公司的管理模式。

同多数民营快递一样，圆通成立之初选择加盟制跑马圈地，做大业务：总部将省级代理权出售，再由各市级加盟公司申请省内各地的代理资质，各县市的网点甚至还会层层转包，人员、运输工具、门店都由各区域负责。

当业务量越来越大，轻资产模式下的弊病开始暴露。

2006年，喻渭蛟开始意识到，需要收编地方实力派，改制为正规的“中央军”。而模式变局的背后是利益的再分配，牵一发而动全身，变革要资金，更要胆量、要决心。

喻渭蛟有着浙江人的柔软身段，他没有快刀斩乱麻，而是选择软硬兼施，采取“自营的枢纽转运中心”和“扁平的终端加盟网络”组合成的运营模式，一手立威，一手招安。

2011年开始，圆通在上海、北京、广州、深圳、成都等一二线城市里强制推行直营改革，建立自营枢纽转运中心，以重点城市的变革，为全国树立标杆；同时，在终端环节，圆通推行层级扁平化，以各地分公司直接管理加盟商，减少管理层级与加盟层级，这样一来，圆通实现骨干网络基本直营、细小终端开放加盟的局面，实现向加盟兼直营模式的过渡。

图为圆通的上海转运中心

相对平和的过渡模式，实行起来依旧不易，毕竟“动刀”的，不少曾是当年一起“打天下”的至亲好友。多数时候，圆通直接花钱买断加盟网点，部分加盟站点业主也被安排为职业经理人，喻渭蛟有时甚至会照顾其家庭开销、子女教育，以示怀柔，骂声同样不少。圆通在福州的直营改革，曾被曝出几个网点加盟商联合的“停工”抵制事件。

回头来看，喻渭蛟坚持认为，很多利益分歧与模式无关，很多情况是加盟商缺少契约精神，“加盟合同到期，总部不再续约合作，这是规章制度，是商业社会的契约、法律使然，加盟的前提就要遵守制度、履行职责，但有些人在利益面前产生了贪婪。”

在喻渭蛟的认知中，直营制与加盟制没有好坏之分，更多是一种“合情合理”与“因地制宜”，重要的是，多元的利益方在同一个商业平台上共享、发展，“肯定要有一个折中权衡，核心就是标准，无论在哪个城市，服务、运行、管理都要求标准化、一体化。”

在圆通内部，这几年很少再讨论加盟制或直营制，喻渭蛟完全采取现实主义的做法，管用就行，而且由于信息化、制度化的加强，圆通总部在越来越多的节点施加控制，很多加盟问题已迎刃而解。

现在，他应景地将圆通的体制冠以一个时髦的概念——共享经济，“共享经济最典型的例子，就是我们的平台，比如纯直营的话，可能只是我一个老板，现在圆通有几千个老板，他们可以尽情一展所长。”

喻渭蛟在美国联邦快递位于孟菲斯的北美物流中心中，他亲眼见到了500多架货运飞机不停起落来去...

喻渭蛟开始不甘心圆通的现状，一回国，他决心马上推动两件事，第一，用信息化提高圆通的生产力，他请IBM来帮忙；第二，要有自己的货运飞机。

圆通要建“天网”，喻渭蛟是下了“死决心”的，吃饭、会客、闲聊，每一个场景，都有人不停给他“洗脑”，不断劝他收手。也有人揶揄喻渭蛟，眼看着是要“买飞机，运白菜”。他也没有争辩，相反理直气壮地顶了回去：“圆通提速不提价，还就真运白菜了。”

在美逗留的短短几天后，喻渭蛟很快下决心，圆通要从“汽运为主、航空为辅”的布局调整到“航空为主，汽运为辅”。只是，这个过程并非一帆风顺，他的决心与干劲，最终打动了邮政与航空业的高层，在多方的支持下，2014年9月，杭州圆通货运航空获批成立，成为中国第三家专业的快递航空公司。

2015年5月，圆通获得阿里及云锋注资后，便一口气买下15架波音飞机，创下民营快递史上最大规模飞机“团购”。喻渭蛟告诉记者，圆通计划2017年在浙江嘉兴建成圆通全球航空智慧城，并结合北京、成都与广州组成“一主三动”的圆通航空基地，“2小时内覆盖中国90%的GDP”。

2015年4月，圆通联合阿里巴巴组建全球包裹联盟，进军跨境物流，开通了多条国际物流航空专线。

联邦快递、UPS等国际快递巨头，主要运送的是跨国公司和国际贸易所需的高价值物品；中国邮政的“国际小包”业务，则在小件出口方面一家独大。圆通希望进行错层服务，着重发力消费者“海淘”带动的跨境电商递送市场。

在国内，圆通是“农村包围城市”的打法，喻渭蛟说，与国际巨头同台竞争，“一定要打两个东西：打服务，打性价比”，提供更长的服务时间、更低廉的价格，“美国人周末不上班的，一个来回，成本高得不得了；我们华人去，完全是两个概念，他们周末要价20块的话，我们只要10块，相差一半”。喻渭蛟自信圆通打得起价格战，除了自营航空外，中国三大航空公司有大量闲置资源，可大幅降低成本；寻找国外的合作伙伴，也可以产生可观的协同效应。

上海圆通徐泾分公司是圆通最早的加盟商之一，业务量能进前三，每天日常分拣4万件包裹，1名分拣员平均一小时分拣800件左右。

徐泾分公司的人事科负责人向记者介绍，多数快递已经实现电子面单，在早期，圆通完全由人工记录信息、分拣、装包，如今已经打通全网系统，“客户发货开始，信息在收件时就被录入，到每一个网点进行信息扫描，分拣时，根据条形码显示的目的地城市、区域，进入上、中、下不同的传送带，派送前再进行一次录入，派送完成后，派送员更新信息。”

问及第一年参加“双十一”的情景时，喻渭蛟直摇头：“被骂惨了，吃力不讨好。”2015年在北京参加“你开心，我们遭罪。”

就快递企业而言，“双十一”促销不是商机，更像是包袱，喻渭蛟带着抱怨解释说，“快递网络的建设是随业务发展的，为这五六天的业务，要提前好几年做投入，这个成本怎么赚回来？这几天的业务，每一票都是亏钱的。再说，操作流程全乱套了，新来的人急着培训上岗，服务品质没保障，最后客户负面评价一堆，反正一句话，就是累。”

图为圆通上海转运中心

每年11月11日，喻渭蛟都会亲自坐镇6楼的控制中心，监督各地转运中心、分拨中心的实时情况，会同运营、管理团队，24小时值守总部，若出现异常线路堵塞、政府特殊管控要求等问题，均有紧急预案。

今年是圆通参与“双十一”的第6年，在圆通内部，已形成标准化的流程，各地流量、货物流向有清晰的预测，中心建设、人员储备均有明确的日期截点。2015年，圆通“双十一”的业务量超过5000万件，今年保守估计单量将在7000万件左右，是平时单量的5-10倍，喻渭蛟已下了“死命令”——不压仓、不爆仓、不曝光。

2007年的美国之行，喻渭蛟见识了国际巨头在信息化的实力，决心痛下血本，迎头赶上。他四处寻觅供应商，2010年，圆通出资3.5亿元与IBM签署战略合作协议。

“信息化改造，其实是一连串业务、流程的逻辑重构，圆通系统的搭建比顺丰都复杂得多”。他向记者解释，2010年的圆通体量已颇具规模，日均收件在百万以上。

圆通总部监控中心

由于保留加盟制，法人主体众多，实现信息流的打通和流动非常不易，“比如，一个法人实体，很多业务不需要开票记账，但是不同法人实体之间，要多出许多这样的步骤；如果直营的企业，总部推行统一的规章制度即可，圆通不行，要考虑很多不同地方加盟商的需求，北方天气冷，运营结束的时间要提前，华东的傍晚或是业务高峰，系统的运行时间与容量上要增加。”

当年，圆通投资8亿的信息技术平台即告建成，喻渭蛟将其命名为“金刚”，在佛经中，是不可被毁坏、替换之法的意思，他自己评价：“比国际巨头，还有差距，但胜在接地气，够灵活。”

2010年时，智能手机尚未流行，圆通就为快递员配备智能手持设备（PDA），方便配送信息的记录与更新。很快，一款服务于快递员的APP即将上线，取代原来的PDA设备，这一次，喻渭蛟将其命名为“行者”，取其佛经中修行佛道之人的意思。

圆通的用户，无论以客服电话、官网、微信公众号、手机APP等何种方式下单，附近快递员的“行者”系统能瞬间接收信息，同时提供抢单、即时通讯、地图导航等功能。

根据国家邮政局的统计，2007 年，国内快递业异地快递每单均价为22.4 元，2015 年已降至10.2 元。圆通的合并销售净利率，从2013年的9.5%下降至2015年的5.9%。

2015年，以快递市场21%的占有率，圆通取代申通坐上“四通一达”的头把交椅，增加了7、12、24、36、48以及72小时的“承诺达”产品，并且提供包括仓储一体服务、签单返还、夜间服务等增值业务。同时，在国际网络覆盖、运能运力、快递智能化、服务性价比上动作频频，上马了专注最后一公里服务的“妈妈驿站”，并提出“中国人的快递”、“世界因我们触手可得”的新愿景。

圆通“妈妈驿站”

他对圆通的发展目标进行了量化：2020年，圆通将自有50架全货机，2025年要达到100架全货机，为80万人提供就业。

“现在，我的想法会提前婉转地在大会上表达，用的方式是‘我们未来的做法’或者‘我在看的方向是这样的，你们考虑考虑’。”喻渭蛟说，重大事项，一般会提前半年向身边人“吹风”，他笑说：“我就不断唠叨，‘我们要做这件事，这东西不做不行’。”喻渭蛟的决策，有时与公司董事、副总裁张小娟（喻渭蛟的妻子）也会出现分歧，更有人通过她来表达不一样的声音，他会适当听取，“好在大方向上的决定，基本没有人反对，她（张小娟）也会绝对支持”。其中包括花巨资上马信息系统、筹办航空公司以及重组团队的决定。

2015年，喻渭蛟提出要“建立新体系、凝聚新团队、实现新目标”。“引进年轻人、专业的人，不少创业元老就要让位，这不是开玩笑，是动真格的。”喻渭蛟告诉记者。过了天命之年的他，已有意识培养接班人，他希望自己的儿子能够接棒圆通，同时有一个成熟梯队帮助他，“今年争取把新体系、新团队组建好”。

对于圆通未来的发展，喻渭蛟表示，在上市之后，圆通将充分利用资本市场的融资和并购工具， 致力于成为国内领先、国际知名的综合物流供应商和供应链集成商。