日立硬盘品牌董事长中西宏明访谈

记者：上世纪80年代，日立家电在中国家喻户晓，但后来为什么在家电领域渐渐没有了声音？

中西宏明：说实话，日立的家电业务在近十年间，的确发展得不是很好。原因主要是电视机、洗衣机、空调这些产品价格在这几年急剧下降，对我们造成重创。

对于家电产品的技术，包括外观等等，我们也在不断地进行更新，这方面一直没有改变我们的方向。对于如何在市场上生存下去，我们也考虑了很多对策。比如，显像管的电视机，我们把显像管的零件以技术转让的方式交给中国本土企业来生产，最后进行组装。在这方面，我们费劲了心思。

记者：后来似乎能看见日立的地方只有电梯，所以很多人都以为日立只造电梯了。

中西宏明：(大笑)我们也认识到这个危机。在消费者心中，会有这样一个错误的理解。

其实中国本土生产显像管电视机的企业，有30%用到了日立的技术。但是很遗憾，背后的这些事情，消费者都不会了解。在这十年当中，我们不断在重组事业构成。但对消费者的信息发布，这十年我们没有做。希望通过这次日立展，能让大家认识日立涉及领域的广泛性。家电行业在朝数字化发展，我们希望能抓住这个好机会，重新进入中国市场。

高技术家电见分晓

记者：现在中国家电领域已经不同于20年前了，竞争非常激烈，不只是本土厂商，日韩厂商也做得很好。日立要做的事难度很大。

中西宏明：我们在中国家电市场的策略，和以往有所不同。我们不会涉及每一个家电领域，而是更加专业，充分发挥我们的优势，集中在几个项目上，比如空调、等离子电视和背投电视，把它们做成第一位的品牌。

我们要利用最先进的技术，适合中国消费者的需要，从更人性化的角度出发，生产出有别于以往的产品。

记者：日立的目标是家电的高端市场吗？

中西宏明：最终目的不是抬高价格，而是我们认为中国已经到了这样的时期，有一个新的购买层，有足够能力来利用高新技术产品。中国已经有了这个需求和市场。在中国市场上的产品都在中国本土生产，我想成本也不会太高。

不担心技术流失

记者：有些日本企业，比如佳能担心技术流失，把部分生产线从中国转回日本本土。而日立的做法似乎相反。日立不担心技术流失吗？

中西宏明：我们最终的目标是成为中国最佳解决方案的合作伙伴。在达到这个目标之前，我们肯定会对达到目标过程遇到的问题有一个认识和把握。认识之后，我们的目标是把日本先进的技术带到中国来，与中国人的智慧结合起来，构筑最佳解决方案。单纯把技术转到中国来，只是进行模仿，这不是我们所期待的目标。

而且我们认识到，技术方面有知识产权管理的规定。这方面的强化管理越来越明确了。

就佳能而言，它所涉及的事业范围不像日立这么广泛，只是在一个特定领域生产大量产品，如果有人模仿了它的技术，它这个事业就很难持续。这和我们这种提供全方位解决方案的形式有很大差异。我们的追求不一样，所以对技术流失问题的认知也不同。

领导层也要中国化

记者：很多日资公司早几年就已经把中国放在全球战略最重要的位置，日立为什么行动这么晚？

中西宏明：我们和其他外资企业的追求是不一样的，我们的目标非常高，与我们持同样战略的公司，到目前是没有的。我不是在为日立辩解，应该说我们花了更多时间，做了更多考量，才最终确定这样的战略方针。我们希望在已经合作的事业领域里面，加入更先进的技术，为中国的经济建设做出贡献。

对于如何参与中国今后的城市基础设施建设，我们公司内部有人觉得是相当困难的，还对这一事业的展开持怀疑态度。在这一年，我见了很多人：、地方政府官员，还有大学学者，进行了很深入的探讨。这给我的感觉是，中国市场有这个需要，而且大家有期盼，希望能有公司参与到这种建设中。我向公司最高层汇报，取得了他们的理解和同意。这是很大的事业，所以还是需要时间考量的。

进一步来说，我们希望日立能够成为本土的企业，能够成为中国的企业。如果达不到这个目标，我觉得这个事业在中国就没有成功。

记者：日企有个习惯，任用本国人员担当中国公司的管理者，但他们并不如中国本土经理人了解中国市场。日立要本土化，但中国公司的管理者还是日本人，这本身就有些矛盾。

中西宏明：你说的一点都没错。我们在中国投资的公司有88家，工厂有45家。其中运营得好，事业开展得顺的，高层几乎都是由中国人来担当的。