彩虹电热毯品牌董事长刘荣富：手持彩练当空舞

“刘师兄”：

职工心中的当家人

在职工眼里，瘦小、朴素的刘荣富是一个严于律己的人。他说话语速极快，一口地道的成都方言，讲任何事都是高高兴兴、精神十足的样子。

想当年，，从140平方米起步，艰苦支撑，不断调整产品结构、不断开发适销对路新产品，经历了经营承包责任制改革、公司创立和推行现代企业制度、深化企业体制改革和借助“东调”政策再上新台阶等主要的改革发展阶段，把当年的亏损大户发展成为我国家用电热器具行业、家庭防疫卫生用品行业龙头企业之一，为探索城镇集体所有制企业的改革和经营管理进行了大胆的创新与实践，为行业的发展壮大和社会经济的繁荣作出了突出贡献，成为我国城镇轻工集体企业改革发展的成功典范。

“他宽以待人，以崇高的品质和人格魅力凝聚人心。” 集团公司办公室李主任这样评价自己的当家人。采访中，记者获悉了几个小故事，充分证明了员工的说法。几年来，彩虹集团作为纳税大户，每年政府都要给予厂长、经理奖励，但刘荣富从来都是把奖金交回企业，纳入企业奖励基金，奖励对企业发展作出贡献的职工。１９９３年，公司第一次为职工建房５４套。当时刘荣富家三代同堂住在只有１０多平方米的破旧平房，而他和妻子则住在自己搭建的阁楼里。他母亲最大的愿望，就是在有生之年能住上带厕所的房子。但他对母亲说，下一次保证让你住上好房子。最后，他把房子让给了其他职工。不久后，他的父母相继去世，没有住上一天新房，成了刘荣富心中的遗憾。２００２年，一名下岗职工刚到公司工作，其女儿就患上白血病，刘荣富和职工们及时为其捐款，使他家度过难关。据了解，企业职工生病住院，刘荣富都要前往医院看望，给予及时关爱。职工们亲切地把他称为“刘师兄”。

理念：

企业要依靠职工发展

２００３年，成都彩虹集团的控股主体实行改制，刘荣富以“人性化”的方案赢得了职工的理解与支持。在资产量化中，他将每个职工在集团资产增值过程中的贡献进行分配，尤其是把退休职工纳入资产分配范畴，使职工欢天喜地得到了“量化”的资产，真正体现了主人翁的地位。这一策略，极大地调动了职工的积极性和创造性。

由于是改制企业，原来的职工身份发生了转变，不仅是股东，而且还成为企业的“长期合同工”，无论长期、中期和短期，一律采用“合同制”，但每一种期限的合同工据其表现和公司评价，都有成为上一级合同期限的机会。而新招聘的员工被称为“短工”，虽然称呼上有所不同，但他们享受的工资、福利待遇、升职机会都是与中长期合同制员工一样的，目的就是为了让他们有归属感，不要以为自己和别人有什么不同。

现在在彩虹公司上班的下岗失业人员、失地农民也占了一半以上。“反正都要用人，而且又不是很复杂的活路，为什么就不能给这些就业困难人员一个机会呢？”这是刘荣富一直以来秉承的用人观念，也是他经常讲给公司管理人员听的。

彩虹的每个员工一进公司就签订劳动合同，试用期一个月满后就参加社会保险。“刚开始有些员工还不愿意参加社会保险，认为自己还要交钱，我们就给他们做思想工作，‘威胁’他们，不参加社会保险，就不给他们提供就业岗位。”说起自己的小把戏，刘荣富有些得意洋洋。

“我们成立了职工大会，每年初都要把当年工厂的发展目标交给职工们讨论。”刘荣富说，如果大家有什么意见，都可以提出来。

“企业要发展必须依靠职工，如何才能调动员工的积极性？我认为一定要考虑职工的利益。”刘荣富认为，彩虹公司之所以能在较短的时间内，从一家亏损企业变成一家规模较大的赢利企业，这跟员工享受到了他应得的物质奖励是分不开的。除了最基本的社会保险外，公司还投巨资修建了470多套住房，凡是工龄在5年以上的职工都能分到一套。

“今年，我们的目标是利润4千万元，只要达到这个数，每个职工的工资将上涨15%，年终奖奖励1个半月的工资。”说起今年的新目标，刘荣富显得信心十足，他也相信，只有员工融入了企业，企业才能得到长足发展。

访谈：

“单打冠军”的市场战略

记者：“彩虹”是个老品牌。1986年，在国内首家推出电热灭蚊器、高效气雾杀虫剂系列产品，终结了蚊帐时代；在全国率先利用“气象经济”指导生产，打了个漂亮仗；研发的塑料感温发热元件获科技部奖励，列入国家级新产品开发项目……“彩虹”似乎总在推陈出新？

刘荣富：这叫“刑天舞干戚，猛志固常在”，不断地创新和超越自我是彩虹20年屹立不倒的根基。中小家电的竞争特别讲究产品差异化，产品一旦畅销就容易被模仿，要保持市场的长期占有，必须时刻保持自己的产品创新处于领先状态。

记者：经营彩虹，您一直秉承“小产品，大市场”的方针，这个“小”与“大”是怎样有效链接的？

刘荣富：两点：品牌和营销渠道。前者自不必说，是长期不懈培育和经营的结果。小家电商品的营销渠道有自己的特点，彩虹实行的是代理商制，通过大城市一级代理商、中小城市二级代理商以及区乡三级代理商的金字塔形串联，形成一个遍及全国的营销网络。

记者：目前，日用品和小家电市场的现状为，洋品牌、综合性品牌、专业性品牌、无名小厂的产品，竞争力逐次递减。彩虹在这种状况下，能顶住压力与洋品牌一争高下，并且活得挺好，原因何在？

刘荣富：突出市场竞争重围，要善于打持久战。在大城市面对洋品牌的猛烈攻势，国内企业也许处于弱势，但在中小城镇他们就没法在短期内和我们抗衡，因为比较成熟的国内企业在技术上和国外企业已不相上下，而我们却占有销售网络优势。网络不是一两年能建成的，三五年赚不到钱洋品牌自然会偃旗息鼓，德国的拜高逐渐淡出中国市场，上海的合资品牌雷达在西南市场未能取胜就是这个原因。
　　记者：彩虹每年近5个亿的销售中，电热毯和驱蚊灭蚊产品就占了3亿多，一方面说明这两个产品彩虹经营得很好，另一方面也让人担心这种单一产品支撑的企业抗风险能力究竟有多大？

刘荣富：彩虹的发展战略是先做强，再做大。作为一个中型企业，彩虹首先要做“单打冠军”，集中力量发展自己的优势产品，让其质优、品种多、换代快、产销量大。现在彩虹已培育出两个市场冠军——电热毯和电子灭蚊器，它们代表了公司主营业务在行业中的地位和竞争力。一个企业主营业务越是单纯，业务链条越是清晰，其资产质量和业务竞争力越是健康而具有优势。接下来便是做大，彩虹的目标是建成以家用电器为主导，主营业务鲜明，市场竞争力优势突出，多种产业互为支撑的现代企业集团。

记者：近年来，彩虹有不少资本运作的大动作，与日本住友化学合资组建泉源卫生用品有限公司，投资控股成都彩虹化纤有限公司，组建中南电器厂，可你们一直表现得很低调，这是否意味着在多元化经营这个问题上彩虹仍有所顾虑？

刘荣富：我们一直很谨慎，国内不乏多元化经营的成功案例，但失败者也不胜枚举，我们对新领域、新行业没有深入了解之前，决不盲目投资。彩虹新组建或收购的公司大多处于同一产业链，沿着产业链慎重扩张，这些都是在主营业务取得巨大成效的基础上进行的，其目的是不断摊薄配套成本，挖掘潜力，提高资源配置的科学性和有效性，以进一步提升企业竞争力。